Digitale Kultur

Agil – Zwischen Enttäuschung und Erleuchtung

Carsten Wiesbaum
Carsten Wiesbaum

Es gibt immer wieder Begriffe, die in der Gesellschaft und vor allem in der Wirtschaft prägend sind. Sie durchdringen und vereinnahmen ganze Branchen bis kein Unternehmen mehr auf den Hinweis verzichten kann, genau sozu sein. Solche Begriffe haben meist einen sehr konkreten Ursprung und werden dann vermehrt verwendet, bis sie omnipräsent sind. Nach der Wirtschaftskrise vor rund zehn Jahren wurde überall viel Wert daraufgelegt, nachhaltig zu sein. Dann folgte ein paar Jahre später als Reaktion auf die schlechte Wirtschaftslage das Schlagwort proaktiv. Aber nun ist es schon seit einiger Zeit den Unternehmen nicht mehr so wichtig, nachhaltig oder proaktiv zu sein, stattdessen dreht sich alles darum, agil zu sein.   

Dabei ist agile Entwicklung in der IT bereits ein alter Hut: gestartet im Jahr 2001 mit der Definition des agilen Manifests und seiner zwölf Prinzipien. Mittlerweile aber ist Agilität überall zu finden, nicht nur Software-Unternehmen sind agil, sondern beispielsweise auch Banken. Also, was hat es damit auf sich? Ist es wieder nur ein Marketingbegriff oder bedeutet, agil zu sein, einen wirklichen kulturellen Wandel, der etablierte schädliche Strukturen im beruflichen und sozialen Kontext aufbricht?

Aktuell befinden wir uns nach dem steilen Aufstieg zum Gipfel der überzogenen Erwartungen irgendwo im Bereich des Tals der Enttäuschung und des Pfads der Erleuchtung. Auf der einen Seite sagen Experten, dass Agilität bereits längst in Unternehmen angekommen ist. Auf der anderen Seite gibt es noch immer viele Firmen, die sich mit der Einführung einer agileren und iterativen Vorgehensweise beschäftigen und teilweise sehr schwertun.

Kürzere Zyklen – Mehr Druck für Unternehmen

Trends und Technologien verändern sich so rasant, dass man nie sicher sein kann, wie lange ein Produkt relevant für den Markt ist. So stehen Hersteller stets unter Druck, bei jedem neuen Trend mit dabei zu sein und ihre Produkte permanent weiterzuentwickeln. Bei diesem digitalen Kampf ums Überleben bleiben jene auf der Strecke, die das Tempo der immer kürzer werdenden Release-Zyklen nicht mitgehen können.

Solche Rahmenbedingungen machen es natürlich unmöglich, ein klassisches Projekt-Management mit detaillierter Design- und Planungsphase vorab sowie striktem Controlling nach dem Wasserfall-Modell konsequent umzusetzen. Generell müssen die Trends und geforderten Funktionen des Marktes durch ständigen Kontakt mit dem Endkunden frühzeitig erkannt werden, wozu auch die Daten genutzt werden, die man mithilfe vernetzter Produkte sammelt. Dies macht eine unmittelbare Umsetzung überhaupt erst möglich.

Agilität im Unternehmen – Gestalten statt Abarbeiten

Damit geht auch einher, dass sich die klassische Arbeitswelt zunehmend wandelt. Die in den letzten Jahrzehnten gelebte Arbeitsweise strebte oft in Richtung gesteigerter Produktivität und Optimierung. Die Ursprünge dieser verkrusteten Ideologie liegen im Zeitalter der Industrialisierung und erfüllten für Fließbandarbeiten sicherlich ihren Zweck.

Aber es wird schon lange nicht nur im Bereich der Produktion, sondern auch in anderen Bereichen wie der Verwaltung, dem Personalmanagement oder im Verkauf optimiert, durch Software unterstützt oder automatisiert. Als Resultat schalten viele Mitarbeiter während der Arbeit ab. Im Grunde wird man für seine Anwesenheit bezahlt und ist nicht mehr, als die Arbeitssteuerung und das User-Interface der Software, die die eigentliche Arbeit für den Endkunden macht. In der Produkt-Entwicklung und der Arbeitswelt allgemein muss sich etwas ändern. Mit dem klassischen Vorgehen kann man die aktuellen Herausforderungen nur schwierig bis gar nicht meistern. Dabei stellen sich die folgenden Fragen:

  • Wie können wir mit den verkürzten Release-Zyklen mithalten?
  • Wie können wir schnell auf die sich ändernden Bedürfnisse unserer Kunden reagieren?
  • Wie können wir innovative Lösungen entwickeln und den Markt anführen?

Agilität funktioniert nur ganzheitlich

Ein Trend bei der Lösung dieser Probleme ist die Adaption agiler Methoden in IT-fremden Bereichen. So wird schon seit einiger Zeit an unterschiedlichsten Stellen versucht, zum Beispiel Scrum als Entwicklungs-/Designprozess einzuführen. Ziel ist häufig die Beschleunigung des gesamten Prozesses.

Eine andere oft angegangene Maßnahme ist, die Art und Weise zu verändern, wie Projekte, Teams und Unternehmen geführt werden. Dann kommt häufig Agile Leadership ins Spiel, wobei nach flachen Hierarchien und bevollmächtigten Mitarbeitern (Empowerment) gestrebt wird. Was oft in den Firmen und im Management vergessen wird, ist jedoch, dass es mit der einfachen Einführung eines Prozesses, wie er in der Theorie beschrieben ist, nicht getan ist. Ein häufiger Fehler, der in Sachen Agilität bereits seit Jahren in der IT vorkommt, wird nun nahtlos in andere Bereiche übernommen:

Es wird sich auf die einfach umzusetzenden Aspekte der Agilität beschränkt und der dafür nötige kulturelle Wandel völlig außen vor gelassen. Gerade der kulturelle Wandel und die damit verbundene Art und Weise, wie wir zusammenarbeiten, sind jedoch die wesentlichen Aspekte der Agilität und helfen in jeglicher Art von Prozessen, selbst im klassischen Wasserfall.

Dabei kann gerade eine ganzheitliche Agilität die Antworten auf die erwähnten Fragen liefern:

Zunächst ist hier die Verkürzung von Release-Zyklen. Im Bereich der Software-Entwicklung ist dies ein Ziel, das oft mit der Einführung von agilen Methoden erreicht werden soll. Dabei wird bereits sehr früh damit begonnen, erste Anforderungen umzusetzen und diese in einer hohen Qualität an den Endkunden oder den Auftraggeber auszuliefern. Wenn es sich um ein reines Softwareprodukt handelt, ist dies einfach umzusetzen. Aber auch bei Hardware und einer Kombination aus Hard- und Software sollte dies möglich sein, wird aber oft als unmöglich angesehen. So könnte man zum Beispiel erste Modelle der Hardware mit Virtual- oder Augmented-Reality-Technologien dem Kunden zugänglich machen.

Durch die verkürzten Release-Zyklen und regelmäßiges Feedback des Kunden oder Auftraggebers wird auch die zweite Herausforderung angegangen, dem Kunden das zu liefern, was er wirklich benötigt. Man wird bei der Entwicklung sehr viel flexibler und sammelt deutlich mehr Feedback. Als Resultat ist ein kurzfristiger Kurswechsel überhaupt erst möglich.

Auch die letzte Herausforderung der Innovationssteigerung wird im Kern von den agilen Prinzipien adressiert. Klar ist, dass Mitarbeiter zur Entwicklung von Innovationen ein entsprechendes Umfeld benötigen. Ein klassisches, Top-down verwaltetes Unternehmen hemmt jedoch durch viele starre Prozesse und Regeln die Mitarbeiter bei der Entwicklung neuer Ideen. Die existierenden Vorgaben engen dabei ein und Mitarbeiter werden eher dahin gedrängt, das Gehirn am Eingang abzugeben und Dienst nach Vorschrift zu machen. Ein Kern von Agilität ist jedoch auch die Bevollmächtigung (Empowerment) des Teams. Es soll eine Aufgabe gestellt bekommen und hierfür eine Lösung ohne eng definierte Rahmen-Parameter entwickeln.

Agil ist mehr als nur das Ablegen der Krawatte

Agilität ist eine Möglichkeit, dem Wandel der Produkt- und Arbeitswelt zu begegnen. Agile Prinzipen kehren ein in andere Disziplinen des täglichen Lebens und halten Einzug in weiteren Wirtschaftsbereichen. Wie in der Software-Entwicklung stehen wir hier jedoch auch vor der Herausforderung des kulturellen Wandels. Agilität ist eben nicht nur ein weiterer Entwicklungs- oder Designprozess. Es ist nicht nur die Elimination von Hierarchiestufen und das Ablegen der Krawatte. Und es ist weit mehr als nur ein Marketingbegriff.

Esentri
Carsten Wiesbaum Principal Consultant