Architektur

Herkules im Elfenbeinturm: Über die Vereinbarkeit von Agilität und EAM

Wir erleben aktuell eine Zeit des Wandels und des Umbruchs in vielen Lebensbereichen. Diese Entwicklung wird häufig unter dem Stichwort VUKA (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität) zusammengefasst. Viele etablierte Geschäftsmodelle und -ideen, die seit Jahrzehnten erfolgreich waren, werden heute auf den Prüfstand gestellt oder sind im Fortbestand bedroht. Zum einen müssen sich Unternehmen mit Effizienzverbesserungen durch Automatisierung (Stichwort Digitalisierung) und zum anderen mit neuen Herausforderungen am Markt auseinandersetzen. IT ist heute der entscheidende Baustein für neue unternehmerische Impulse. Man kann sogar so weit gehen, das IT erst den Weg für diese neuen Geschäftsfelder geebnet hat. Doch wie passt in diese volatile Zeit ein eher auf Langfristigkeit ausgelegtes Architekturkonzept?

Ist Enterprise-Architekturmanagement eher Bremsklotz oder Anker?

Enterprise-Architekturmanagement (EAM) ist immer noch nicht in allen Unternehmen eine etablierte und gelebte Praxis. Kosten und Nutzen für die Einführung eines EAM-Prozesses und -Frameworks, wie beispielsweise TOGAF, werden nach wie vor kritisch betrachtet. Zu Beginn stellt sich das als vermeintliche Herkulesaufgabe dar, die mit viel Aufwand und, im ersten Moment, wenig sichtbarem Mehrwert verbunden ist; und wer EAM bereits anwendet ist umgekehrt nicht automatisch von dem Konflikt befreit, den häufig die Unternehmensarchitekten mit dem „Rest der Welt“ austragen.

Das ist vor allem in der Zusammenarbeit zwischen Unternehmensarchitekten und beispielsweise den Projektmitarbeitern begründet. Projekte verfolgen primär ihr Projektziel, das in einem definierten Zeitrahmen und Budget realisiert werden muss, deshalb werden aus EAM-Sicht Tatsachen hinsichtlich Architektur und Technik geschaffen, die gegebenenfalls nicht mit den unternehmensweiten Architekturzielen im Einklang stehen.

Unternehmensarchitekten erstellen Architekturvorgaben und Governance-Prozesse, die oftmals an der Projektrealität vorbei gehen und die Belange der Projekte nicht ausreichend berücksichtigen. In solchen Fällen agiert der Unternehmensarchitekt im sogenannten Elfenbeinturm. Doch wie löst man dieses „Spannungsfeld“ auf? Vielleicht sind Agilität und EAM ja überhaupt nicht miteinander vereinbar oder zentrale Architekturvorgaben stellen in Zeiten von DevOps generell antiquierte Relikte vergangener IT-Epochen dar.

Cloud als indirekter Spannungslöser

Durch die Cloud als zusätzliche Deployment-Option wird es interessant sein, eine Architektur zu definieren, die interne wie externe Services in der Cloud optimal kombiniert, unter Beachtung von Sicherheitsaspekten (Multi/Hybrid Cloud). Die Folge ist, dass diese Deployment-Optionen die Komplexität von IT-Lösungen weiter erhöhen. Dies erfordert auch ein Umdenken in der Zusammenarbeit aller Beteiligten und eine Automatisierung in der Bereitstellung von neuen Services. Ein strategisches Architekturmanagement hilft in der strukturierten und planbaren Vorgehensweise, um diese Veränderungen kontrolliert anzugehen und umzusetzen, es fungiert quasi als Anker, der verhindert, dass man sich auf hoher See verliert.

EAM ist das Bindeglied zwischen der IT und den operativen, wertschöpfenden Unternehmensprozessen. Aufgrund von Unternehmenszielen ergeben sich Herausforderungen für die Gestaltung der IT. EAM hat dabei die Anforderung, eine Balance zwischen beiden Bereichen herzustellen sowie notwendige und geeignete Maßnahmen zur Erreichung der Ziele einzuleiten und zu überwachen.

Kommunizieren + Interagieren = Mitspielen

Nur ein umfangreiches Framework mit Prozessen, Regeln und Werkzeugen einzuführen ist nicht ausreichend und zielführend. Ferner ist es wenig ratsam und hilfreich viel Zeit und Aufwand in die Dokumentation des Ist-Zustandes zu investieren. So ist es zunächst einmal wichtig die EAM-Initiative am Bedarf und den Möglichkeiten des Unternehmens auszurichten. EAM muss immer ein offenes Ohr für alle Beteiligten haben, aktiv zuhören und beraten. EAM muss stetig in Kontakt mit den Projektmitarbeitern stehen. Die Projekte müssen EAM als wertvolle Unterstützung bei der Umsetzung verstehen und nicht als Hürde. Der Unternehmensarchitekt muss das Bedürfnis haben, mitspielen zu wollen! Erst mit diesem Rollenverständnis kann EAM die eigenen Potentiale ausschöpfen, maßgeblich zum Unternehmenserfolg beitragen und die notwendige Entwicklung der IT in die richtige Richtung lenken.

Am Rand stehen und dem spannenden Treiben auf dem Spielfeld zusehen ist auf Dauer nicht sehr zufriedenstellend. Vielmehr sind es das aktive Eingreifen in das Geschehen und Mitspielen, die viel Spaß und Freude bereiten (und den Erfolg mit sich bringen). Nach dem gleichen Prinzip verhält es sich mit EAM. Unternehmensarchitekten müssen den Drang und das Bedürfnis verspüren, aktiv mitzuwirken und zu gestalten. Am Ende des Tages bedeutet das, den Kontakt zu den Projektmitarbeitern stetig zu suchen und zu pflegen, ja sogar aktiv mitzuarbeiten. Unternehmensarchitekten müssen sich als Dienstleister verstehen, Architekturverständnis und -wissen mitteilen und für architekturrelevante Themen sensibilisieren. Ferner ist es wichtig, getroffene Architekturentscheidungen immer wieder zu hinterfragen und gegebenenfalls Anpassungen vorzunehmen.

Raus aus der Komfortzone

EAM darf nicht aus dem Elfenbeinturm heraus handeln und agieren; sondern muss vielmehr die Kommunikation zwischen allen Stakeholdern fördern, aus Projektergebnissen lernen und die richtigen Schlussfolgerungen ziehen. Ebenso sollte der rege Austausch von Informationen gefördert und Unterstützung angeboten werden. Letztendlich geht es darum, dass EAM eine verbindende Rolle zwischen IT und Kerngeschäft wahrnimmt, um damit trotz agilem Vorgehen die nötigen Rahmenbedingungen zu schaffen.