Innovation

Blockchain: wer zahlt die Rechnung!?

Mit dem Video möchte ich sagen: So toll die Blockchain-Technologie auch sein mag. Vor jedem Einsatz stehen verschiedene Kriterien und Hürden, die zu überwinden sind. Und wie am Beispiel im Video hängt im Enterprise Kontext halt doch viel vom ROI und der Wirtschaftlichkeit ab.

„Ein Unternehmen existiert, weil es mehr Geld einnimmt als es ausgibt und seinen Kunden einen Nutzen liefert.“

Das ist eine sehr plausible Aussage (Tribute to Robert Szilinski). Aber eigentlich auch wenig überraschend. In Teil 2 dieser Serie habe ich über die verschiedenen Kostenarten gesprochen, die in der Entwicklung und im Lifecycle eines Blockchain-Projekts anfallen. Abschließend fehlt also noch: womit verdient man mit einer Enterprise-Blockchain eigentlich Geld? Denn wie in jedem beliebigen anderen (Software-) Projekt ist auch hier der ROI ein relevantes Entscheidungskriterium.

Ich bin zwar überzeugt davon, dass Blockchain-Lösungen viele Prozesse und Services – vor allem im B2B-Bereich – signifikant verbessern würden. Diese Fortschritte sind auch messbar, resultieren i.d.R. aber eher in Kostenersparnis oder indirekten Umsätzen. Insofern ist es gut, sich für den Projektpitch auch die Einnahmequellen einer Blockchain-Lösung zu überlegen.

 

Same same but different

Letztes Mal habe ich es anhand eines Fussballstadions erklärt: In einer Enterprise-Blockchain besetzen die Teilnehmer verschiedene Rollen, Rechte und Aufgabenbereiche. Während einige nur Daten teilen oder lesen, treiben andere („das Konsortium“) die Lösung aus IT- und Infrastruktur-Perspektive, haben eher die Business-Brille auf oder kümmern sich um rechtliche Aspekte.

So oder so entstehen den unterschiedlichen Rollen/Teilnehmern des Konsortiums unterschiedliche Kostenarten. Damit sie trotzdem einen Nutzen von der Lösung haben, muss ihnen die Lösung entweder Kosten sparen oder Geld einbringen. Je nach Use Case können folgende zwei Umsatzmodelle sinnvoll sein.

 

Membership-driven

Das Konsortium trägt alle Kosten des Aufbaus, der Entwicklung und des Betreibens der Lösung. Partnerunternehmen (Members), die die Lösung nutzen wollen (und aus Use Case-Sicht des Konsortiums auch sollen), bezahlen eine Gebühr. Das können regelmäßige Lizenzkosten oder auch Nutzungs-/volumenbasierte Abrechnungsmodelle sein. Dafür sparen alle Teilnehmer (Konsortium und Member) Transaktionskosten bei den Wertschöpfungsprozessen oder können neuartige Services – und damit Umsatzbereiche – generieren.

 

 

Die Members haben also ein klares Interesse, an der Lösung teilzunehmen und sind dafür auch bereit, zu bezahlen. Als Beispiel kann man sich hier die (1, 2, 3, …-Tier) Lieferanten von Manufacturing-Konzernen einer Branche vorstellen. Die Konzerne bilden das Konsortium, die Lieferanten sind die Members. Und letztere haben ein Interesse – und eventuell auch den Druck seitens Konsortium – an der Lösung teilzunehmen und gegenüber ihren Konkurrenten außen vor zu bleiben.

In diesem Fall sind die Cash Flows also Member-getrieben.

 

Customer-driven

In diesem Modell trägt das Konsortium ebenfalls alle Kosten des Aufbaus, der Entwicklung und des Betreibens der Lösung. Allerdings bezahlt es die in der Wertschöpfungskette beteiligten Unternehmen (Members) für deren Teilnahme. WTF!? In welchem Szenario kann das für das Konsortium sinnvoll sein?

 

 

Gedankenspiel: Die Kunden des Konsortiums verlangen nach detaillierten Informationen zu Herkunft, Qualität und Nachhaltigkeit der verarbeiteten Rohstoffe. Sie sind auch bereit, Geld für diese Informationen zu bezahlen. Sie müssen sie zur Revisionszwecken bei Behörden oder ihren eigenen Kunden angeben.

Das Problem: Das Konsortium hat diese Informationen gar nicht, sondern braucht dazu die Unterstützung und den Input der Members. Und das sind die in der Wertschöpfungskette vor dem Konsortium stehenden Unternehmen. Diese haben aber erstmal so gar keine Lust, sich großartig mit diesem sperrigen Thema auseinanderzusetzen. Sie sind aber durchaus bereit, diverse Informationen in ein System (Blockchain-GUI) einzugeben, wenn sie dafür belohnt – sprich bezahlt – werden.

In diesem Fall sind die Cash Flows also umgekehrt und durch die Kunden des Konsortiums getrieben.

 

Zusammenfassung

Dies sind nur zwei Beispiele, wie Anreiz und Cash-Flow aussehen können. Je nach Use Case können die Schwerpunkte auch anders verteilt sein oder komplett anders laufen. Das Geschäftsmodell des Produkts oder Services geben hier sicherlich den Rahmen vor. Spannend ist hierbei (sprichwörtlich), mit einer Blockchain-Lösung „out-of-the-box“ zu denken, um neue Felder und Services zu generieren.

In jedem Fall ist die Analyse und die Entwicklung des Umsatzmodells fester Bestandteil jedes Blockchain-Projekts. Das habe ich ja hier bereits beschreiben. Um im Management einen Projektsponsor zu finden, ist dieser Teil der ROI-Formel schließlich unerlässlich, denn wir wissen ja spätestens seit Jerry Maguire: „Show me the moneeeeeyyyyy!!!

 

Wer auf unterhaltsame Weise mehr über die Blockchain erfahren möchte, dem darf ich noch meine Session „Blockchain – die nackte Wahrheit“ bei metronoms #techtrends ans Herz legen: