Digitale Kultur

Agilität im Unternehmen – Den Elefanten von der Leine lassen

Markus Lohn
Markus Lohn

Auf einem preisgekrönten Foto, aufgenommen in einem indischen Dorf, sieht man einen Elefanten, dessen Fuß mit einem Seil an einen Plastikstuhl gebunden ist. Der Stuhl ist sehr klein, wiegt nur ein paar Gramm und sollte eigentlich kein Hindernis für den Elefanten darstellen. Aber der Elefant begreift das nicht. Er nutzt nur den Bewegungsradius, den ihm das kurze Seil bietet, mehr nicht. Er hat sich zu sehr daran gewöhnt und hat auch nichts anderes kennengelernt, als angebunden zu sein. Da spielt es irgendwann keine Rolle mehr, an was er angebunden ist, er weiß seine Freiheit einfach nicht zu nutzen; leider. Dieses Bild lässt sich auch auf die Einführung agiler Methoden oder sogar einer ganzheitlichen agilen Unternehmensstrategie übertragen: Freiheiten muss man ausfüllen können. Mit Freiheiten muss man umgehen können, denn nicht alle Mitarbeiter sind gleich, manche brauchen engere Grenzen, während andere ihr volles Potenzial erst ausschöpfen, wenn ihnen größtmögliche Freiräume geboten werden. Agile Methoden und insbesondere als ganzheitlicher Ansatz, stehen und fallen mit den beteiligten Menschen.

Früher war nicht alles besser

Anfang dieses Jahrhunderts starteten Projekte üblicherweise mit der Aufnahme und Definition von Anforderungen. Diese Projektphase dauerte nicht selten mehrere Monate und das Ergebnis war immer ein umfangreiches Anforderungsdokument (Pflichtenheft). Im Anschluss folgte die Implementierungsphase. Häufig benötigten diese beiden Projektphasen bereits mehrere Jahre. Das Ergebnis wurde dann am Ende des Projekts dem Auftraggeber präsentiert.

Oft begann dann die Diskussion zwischen den Projektbeteiligten über die Qualität und Nichterfüllung der Anforderungen. Die Vor- und Nachteile dieser Vorgehensweise wurden in der Vergangenheit hinreichend diskutiert. Die Einführung agiler Methoden in der Software-Entwicklung versprach eine Verbesserung dieser Situation und heute ist deren Anwendung etabliert.

Agile Methoden sollen Abhilfe schaffen

In einem agilen Umfeld müssen Mitarbeiter in der Lage sein, selbstbestimmt und eigenverantwortlich im Team zu arbeiten und Entscheidungen zu treffen. Agilität ist nur erfolgreich, wenn jeder Einzelne offen für neue Denkweisen und Veränderungen sowie bereit ist, Verantwortung zu übernehmen und entsprechend zu handeln. Wenn diese Bereitschaft nicht vorhanden ist, wird Agilität scheitern. Dabei muss das jeweilige Unternehmen den erforderlichen organisatorischen Rahmen schaffen. Nur weil man Scrum, Extreme Programming oder Feature Driven Development als Methode einsetzt, ist man noch keineswegs automatisch agil. Allerdings unterstützen solche Methoden die Umsetzung.

Definierte Prozesse – Scrum

Eine dieser Methoden ist Scrum. Hier wird ein genauer Prozess definiert und Rollen sowie Verantwortlichkeiten werden vorgegeben. Somit ist Scrum sehr gut in Bereichen geeignet, die nach festen Vorgaben arbeiten. Grundsätzlich wird iterativ, in sogenannten „Sprints“, vorgegangen. In jedem Sprint ist am Ende ein fertiges Produkt zu liefern.

Im „Backlog“ sind die zu erledigenden Aufgaben als User Stories beschrieben. In der Sprint-Planung werden diese bewertet und priorisiert zugeordnet. Das Entwicklungsteam entscheidet über die Anzahl der zu erledigenden User Stories in einem Sprint.

Im „Daily“ erfolgt ein regelmäßiger Austausch über den Fortschritt im Team. Nach dem Abschluss eines Sprints präsentiert das Team das Ergebnis. Ferner werden regelmäßig die Arbeitsweise im Team in sogenannten „Retrospektiven“ diskutiert und Verbesserungen eingeleitet. Dabei definiert Scrum die folgenden Rollen: Teammitglied, Scrum Master und Product Owner.

Stolpersteine bei Scrum

Wenn Scrum als agile Methode zum ersten Mal im Unternehmen erprobt wird, verläuft die Umsetzung des Prozesses selten optimal. Die Sprint-Zeiten werden mehrfach verändert, da die Vorbereitung der User Stories und die einhergehenden Diskussionen zu viel Zeit beanspruchen. Meistens dreht es sich dabei um die Fragen, wie man die Anforderungen am besten auf die User Stories verteilt, wie viele Details beschrieben sein müssen, bevor das Team eine valide Schätzung abgeben kann oder wie man mit technisch orientierten Anforderungen wie Performance umgehen soll.

Weiteres Sand im Getriebe stellen auch die Scrum-Rollen dar, da diese teilweise unterschiedlich interpretiert und gelebt werden. Vor allem auch die Skalierung des Scrum-Prozesses auf mehrere Teams verläuft oftmals nicht zufriedenstellend. Neben den Scrum-spezifischen Herausforderungen werden ferner klassische Themen wie Teambuilding, Kommunikation und Changemanagement nur unzureichend gelöst. Dies führt dann zu verstärkter Unzufriedenheit und Misstrauen zwischen den Projektbeteiligten, da die erhoffte Entwicklungsgeschwindigkeit nicht erreicht wird.

Voraussetzungen für den Erfolg von Scrum

Scrum eignet sich hervorragend in einem Umfeld, in dem man es gewohnt ist, nach einem definierten Prozess zu arbeiten. Es beschreibt Rollen sowie Verantwortlichkeiten und schafft Transparenz zwischen allen Projektbeteiligten. Ein großer Vorteil ist die Ergebnisorientierung nach jedem Sprint. Somit kann frühzeitig Feedback gegeben und entsprechend nachgebessert werden. Ferner übernimmt jeder Einzelne im Team die Verantwortung für die Umsetzung von User Stories.

Die Anforderungen an die Mitarbeiter hinsichtlich Selbstorganisation, Verantwortung, Lösungsorientierung etc. sind hoch. Je nach Voraussetzung ist es erforderlich, einen Change-Prozess aufzusetzen und die Mitarbeiter gezielt vorzubereiten. Die notwendige Zeit für ein Team muss zur Verfügung stehen, damit das volle Potenzial erschlossen werden kann.

Mehr Freiheiten – Kanban

Kanban bietet sich als agile Methode dann an, wenn mehr Freiheitsgrade erforderlich sind. Die wichtigsten Prinzipien von Kanban sind die Visualisierung, Pull- statt Push-Prinzip, Begrenzung paralleler Arbeit und stetige Verbesserung. Kanban ist weniger formal als Scrum, so sind keine Rollen und Verantwortlichkeiten definiert. Zunächst ist es erforderlich, die Arbeitsabläufe zu visualisieren. Das erfolgt mit einem Taskboard, auf dem die Arbeitsschritte als Spalten skizziert sind. Die Anforderungen werden in Form von Tickets festgehalten und durchlaufen jeden Arbeitsschritt auf dem Taskboard von links nach rechts.

Durch die prozessorientierte Abarbeitung erkennt man sehr schnell, wie sich die Arbeit auf die verschiedenen Arbeitsschritte aufteilt, wo eine Überlastung stattfindet und an welchem Punkt ein Engpass besteht. Das Pull-Prinzip bedeutet, dass die Aufgabe nicht in den nächsten Arbeitsschritt geschoben werden darf, sondern immer von dort gezogen werden muss, wo die Arbeit als Nächstes zu erledigen ist. Somit lässt sich auch verhindern, dass Teammitglieder mit zu vielen Aufgaben konfrontiert werden, da jedes Teammitglied immer aktiv ein Ticket nehmen muss. Darüber hinaus ist zu beachten, dass ein Ticket möglichst schnell immer alle festgelegten Arbeitsschritte zu durchlaufen hat.

Um eine Überlastung zu vermeiden, wird auch für jeden Arbeitsschritt ein sogenannter WIP (Work In Progress) definiert. Beispielsweise könnte festgelegt sein, dass sich nie mehr als eine bestimmte Anzahl von Tickets im Arbeitsschritt „Implementierung“ befindet. Wie im Fall Scrum setzt auch Kanban auf eine stetige Verbesserung des Prozesses. Das wird ebenfalls durch regelmäßige Retrospektiven erreicht. 

Bei der Kanban-Methode ist es erforderlich, vermehrt mit anderen Kollegen im Team Lösungen zu erarbeiten. Alle Beteiligten müssen sich mit den unterschiedlichen fachlichen Anforderungen auseinandersetzen. Dies erzeugt vor allem dann Reibungsverluste und Probleme, wenn einzelne Teammitglieder es bisher gewohnt waren, autark auf ihrem Spezialgebiet zu agieren, weshalb auch hier beim ersten Anwendungsfall die größte Herausforderung darin besteht, die Zusammenarbeit im Team zu verbessern.

Die Umsetzung des Kanban-Prozesses geht in der Regel gut vonstatten, im Gegensatz zur Förderung der notwendigen Zusammenarbeit im Team. Dieser Prozess kann länger dauern, da sich die Vorteile dieser Vorgehensweise zwar breitflächig aber langsam entfalten und erst mit der Zeit so richtig zum Tragen kommen.

Kanban benötigt weniger Veränderungen bei der Einführung als Scrum und kann sehr gut an die individuellen Anforderungen angepasst werden (Prozess, Arbeitsschritte). Durch die gute Visualisierung und Definition eines WIP werden Überlastungen sehr schnell sichtbar und es können Gegenmaßnahmen ergriffen werden.

Agile Unternehmen – Die Mitarbeiter sind das A und O

Agile Methoden in der Software-Entwicklung oder in Projekten alleine einzusetzen, ist in der Regel wenig sinnvoll und erfolgreich. Stattdessen müssen agile Prinzipien unternehmensweit eingeführt und gelebt werden. Allerdings ist nicht standardisiert, wie ein agiles Unternehmen organisatorisch aufgebaut werden muss und so gibt es viele unterschiedliche Ansätze, die diskutiert werden. Einige Prinzipien und Merkmale stechen aber hervor und grenzen ein agiles von einem klassischen Unternehmen ab:

In einem agilen Unternehmen setzt man auf Vertrauen statt Kontrolle, man pflegt schlanke Organisationsprozesse und flexible Netzwerkstrukturen. Dazu benötigt man vor allem agile Mitarbeiter, die in der Lage sind, selbstbestimmt und eigenverantwortlich im Team zu arbeiten und Entscheidungen zu treffen. Darüber hinaus arbeiten sie in selbstorganisierten Teams, ausgestattet mit entsprechenden Kompetenzen, um eigenständig die gesetzten Ziele zu erreichen. Das Management greift dabei nur im Notfall bei schwerwiegenden Problemen ein und unterstützt die Teams.

Die Organisationsform schafft nur den Rahmen, in dem sich die Mitarbeiter entfalten und einbringen. Sind sie nicht entscheidungsfreudig und nicht willens, Verantwortung zu übernehmen sowie unternehmerisch zu denken, kann ein agiles Unternehmen nicht erfolgreich sein. Darüber hinaus hängt der Erfolg auch stark von der etablierten Kultur im Unternehmen ab. Werden beispielsweise Fehler als Chance zur Verbesserung angesehen oder werden Unmengen an Energie aufgewandt, um Fehler zu vermeiden?

Willen aufbringen und Kompetenzen abgeben

Unabhängig von der Methodik bedeutet Agilität, Verantwortung zu übernehmen und gesteckte Ziele durch kreative Lösungsansätze, die gemeinsam im Team erarbeitet werden, zu erreichen. Auf diesem Weg gilt es, sich ständig zu hinterfragen, den Wandel zu akzeptieren und den Mut und die Bereitschaft für Veränderungen aufzubringen. Mit dem agilen Manifest existiert ein Leitfaden, der in jedem Fall eine gute Orientierung bietet.

Ganz gleich, welche agile Methode eingesetzt wird, der Erfolg hängt wie so oft entscheidend von den beteiligten Personen ab. Agilität beschreibt letztendlich, wie man vernünftig und ergebnisorientiert in einem Unternehmen oder Projekt zusammenarbeiten sollte. Hierzu benötigen die beteiligten Personen bestimmte Fähigkeiten, damit das auch erfolgreich praktiziert werden kann. Unter anderem braucht es Mitarbeiter, die sich gut selbst organisieren können, den Mut zur Veränderung haben, neue Wege beschreiten können und bereit sind, Verantwortung zu übernehmen. Wenn jahrelang nach einem anderen Vorgehen gearbeitet wurde, dann kann ein Wechsel nur gelingen, wenn man ihm die notwendige Zeit einräumt. Der Wille und die Zeit für einen Change müssen vorhanden sein, erst dann kann eine agile Vorgehensweise auch den erhofften Erfolg bringen. Die Verantwortlichen in den Unternehmen müssen den Willen hierzu aufbringen und insbesondere auch Kompetenzen abgeben.

Esentri
Carsten Wiesbaum Principal Consultant